秦朔:中国的脖子 生来不是为了让别人去卡的


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  中国的脖子,生来不是为了让别人去卡的 || 大视野

  穿皮鞋的难题

  今天的中国正面对着“芯片难”。

  1978年,改革开放的帷幕拉开之时,中国的产业有千难万难。

  让全国人民穿上皮鞋,就是一大难。

  为解决这一难题,国务院同意从日本引进年产300万平方米的聚氨酯合成革生产线。设备投资加公用工程投资,总概算4.6235亿元,相当于1978年中国财政收入的4%。

  当时国务院主管工业的副总理是李先念。他在文件上批示,“应当把它作为重点建设项目,因为人们太需要了”,“望快点谈成为好”。

  在轻工部部署下,这一“六五”期间的国家重点建设项目落地山东烟台。烟台合成革厂因此而生。

  7000名建设者从全国各地汇聚而来,在砂石遍布的芝罘湾畔,会战5年。春秋天被沙尘迷得睁不开眼,冬天风雪交加,馒头晚一点吃就冻成硬块,要放到棉袄里暖一暖再吃。

  1983年8月,项目建成,此后10年累计生产了2亿双合成革皮鞋的原料,占全国皮鞋原料的1/4。

  烟台合成革厂即万华化学集团股份有限公司(600309.SH)的前身。为叙述方便,以下统称万华。

秦朔:中国的脖子 生来不是为了让别人去卡的

  不知其所以然

  万华从日本引进的设备中,有一套年产1万吨MDI的生产设备。

  MDI是生产聚氨酯的主要原料。聚氨酯,则广泛应用于建筑保温、轻工纺织、汽车家电、军工航天、表面材料等诸多领域。

  MDI的生产制备技术,上世纪30年代发源于德国,“二战”后被英美获得,70年代转让到日本。世界上掌控这一技术的是4家欧美企业,德国的巴斯夫,拜耳(其MDI板块后更名为科思创),美国的陶氏化学和亨斯迈。日本的两家MDI生产商,日本聚氨酯工业公司和三井化学,其技术是从欧美引进的。

  万华的MDI设备从日本引进,是日本从欧洲引进的二手设备。日本的授权许可协议相当于“交钥匙工程”,即日方提供设备,建MDI工厂,日方转让生产许可证和操作规程。但不转让核心技术,也不承诺更多运营支持。

  也就是说,你可以生产产品,但不知其所以然。

  转让合同还规定:万华10年内不得在国际市场上销售MDI产品。

  “中国人靠自己的力量是搞不出MDI的。”这是一位西方技术权威在80年代的判断。

  万华的MDI之路,就从这里开始。

  不知不觉中形成的基因

  1983年8月1日,万华MDI生产线开始投料试车。

  谁也想不到,装置的运转极不稳定,经常出现物料堵塞,泄漏,一个月动不动就要停车三四次。每次停车最少要抢修3天,MDI车间的员工轮班抢修,技术工程师连着几个通宵不能回家。维修时,两三个人合成一组,站在20多米高的框架上,用蒸汽融化管线,一站就是几个小时。清罐时,罐内高温,物料混杂,要举着高压水枪冲,出罐后,脸上常常是被物料烧出的水泡。由于没有专业工具,还要经常用扳手、铁锹、自制螺纹和钢筋疏通管线,非常危险。

  之所以如此窘迫,是因为光引进设备不引进技术,无法真正掌握生产诀窍。洋专家在时,一切顺利,他们一走,设备就不灵了,运转异常艰难,每年只能勉强生产几千吨MDI,远远达不到1万吨的年产能。

  万华现任董事长廖增太1983年从华东理工大学毕业加入万华,在MDI车间当技术员。他说:“MDI生产线1983年投产,10年不达产,开开停停,隔一段时间就要几天几夜泡在现场处理问题,有时简直让人绝望。如果换原装配件,来来回回要三个月,只好自己想办法弄配件。困了就在办公桌上眯一阵,饿了就是馒头加咸菜。处境如此艰难,所以400名MDI车间的员工没有时间搞‘办公室政治’,也来不得半点虚头巴脑,所有人想的就是怎样让设备开的时间长一些,正常一些,出了问题就赶快去修。”

  “团队制胜的文化,坚韧不拔的意志,无私奉献的精神,实事求是的作风,就这样在不知不觉中成了万华的基因。”

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  真火就是吹不灭、浇不透的火

  80年代后期,皮鞋、服装、冰箱的消费需求猛长,MDI市场也井喷式爆发。

  万华MDI工厂的产能完全满足不了市场需求,中国MDI市场的大部分份额被跨国公司占据。

  1988年,时任烟台市长的俞正声对时任万华掌门人刘永祯说,“你们的MDI是个好产品,是冰箱的保温材料,以后家家户户都会有冰箱,需求很大,你们要把生产能力扩大。”

  刘永祯说:“市长,不行啊,扩大不了,现在1万吨的产能只能开到5000吨,技术掌握不了,车老是坏,为什么坏也弄不清。”

  俞正声说:“那你们干脆买一部‘新车’吧,到国外引进新技术。”

  万华找回日本的公司,希望再次引进。对方表示,新建装置不可能,只能考虑转让技术把产能提高到1.2万吨,并开出了天价的技术转让费。

  1988年底,万华抽出22个人,成立二期工程MDI技术引进小组,把目光转向欧美企业,希望引进MDI生产线。

  他们在北京专门租了房子,调动各种关系,和4家欧美企业一家家去谈。中国市场的前景已然呈现,欧美企业也想更深地进入中国。

  1990年,一家外企表示,你们要买技术可以,但我们要对你们负责,我们先要搞清楚中国MDI市场未来到底有多大潜力,否则你们买了技术,生产出来可能卖不掉,花的钱会打水漂。

  万华觉得“洋大人太好了”,立即组织了80多个人,用9个月时间跑遍大江南北,至1990年底拿出厚厚一叠A4纸的报告。此后,外企不断提出新的调研要求,万华有求必应,一一补充,最终形成了一份非常完善的报告。

  1992年初,让万华做调查的外企说:我们不卖技术了,自己在中国建厂。

  “高科技原来买不来的。太刻骨铭心了!就像投入了无数心血谈恋爱,约会,吃饭,他有时还跟你拉拉手,暧昧一下,你满腔热情谈了4年,全身心投入,4年就干了这一件事,最后是如此!”回首往事,参与了谈判全过程的廖增太依然感慨万千。

  22人的引进小组解散,18个人陆续离开万华,4个人留下,其中两人是专门搞MDI的,一个叫丁建生,一个就是廖增太。后来,他们先后成为万华董事长。

  1993年,MDI车间总工程师丁建生提出,要自主研发MDI技术。很多人认为他头脑发热,连总厂研究所也反对。

  丁建生说:“如果想都不敢想,那你永远不会成功!”

  廖增太说:“很多人都知道创新的重要性。万华的创新之火是在和外企进行了4年谈判、最后以屈辱告终后点燃的。如果你经历过那4年,就知道被别人卡住脖子是什么滋味。有这样的经历,再燃起自主创新之火,就是真火。真火就是吹不灭、浇不透的火。”

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  改革是创新的前提

  万华做皮鞋原料时,还是计划经济的模式:轻工部拨原料、下指标、给资金、发工资,万华生产,再由轻工部统一调配产品。

  很快,市场经济大潮涌动,外企产品不断涌入,民营合成革企业也迅速崛起。“皇帝女儿不愁嫁”的万华,“门前冷落鞍马稀”。万华的MDI每吨生产成本11000元,售价只有七八千,严重倒挂,产品大量积压,连篮球场都堆满了。而外企的产品,不仅质量好,售价比万华的成本还低,仍有钱赚。

  更要命的是,万华是轻工部直属的厅级单位,处级干部就有100多人,机构臃肿,效率低下。没有市场竞争的日子很太平,但“大锅饭”“铁饭碗”思想也根深蒂固,干与不干一个样,干多干少一个样,干好干坏一个样。

  “企业眼看着往死里作。”丁建生说。

  1994年11月,国务院决定在全国选取100家具有代表性的国有大中型企业,进行现代企业制度试点改革。1995年,万华成为试点,从工厂制改为公司制,成立了烟台万华合成革集团有限公司。

  工厂是负责生产的,公司则要面对市场和客户。但万华的公司制改革收效并不大,因为只改了名,没有改“铁饭碗”思想和“大锅饭”分配体制。从1996年到1998年,万华又连续亏损了3年,机关人员只能发60%的工资,一线员工发70%的工资,人才也大量流失。当时工人月收入为300元左右,廖增太是副厂长,月薪为600元左右。

  万华走到濒临破产的边缘。

  改革从来都是逼上梁山,置之死地而后生的。不出真招硬招,没有希望。

  万华新的改革方向,是通过股份制改造,倒逼观念与机制的转变。

  1998年12月,万华以集团下属的MDI分厂为主,联合四家外部公司,成立了烟台万华聚氨酯股份有限公司。新公司配备以年轻干部为主体、有创新精神的管理班子;集团把人权、财权、经营权下放到新公司,不干预新公司的经营管理;新公司可以将利润增量部分的20%,用于增加员工工资。

  这是万华改革创新的新载体。丁建生出任新公司总经理。

  新公司的第一项改革是改革原材料的供应。当时万华的原料采购比市场价高出很多,1999年初,公司顶住压力推出原料采购“比价管理”,当年节支750多万元,相当于年利润的50%。

  第二项改革更敏感,涉及面更广,即人事和薪酬制度。全员先下岗,再竞聘上岗,强行淘汰15%的人员;打破大锅饭,按能力和贡献调整工资和奖金分配办法。这一次改革压力更大。但因为“不改就是死”,所以大家很配合,也改成了。

  2001年,烟台万华聚氨酯股份有限公司在上交所成功上市。2013年更名为万华化学。2018年上市公司反向收购集团资产,整体上市。

  新公司展翅而飞,老万华即集团下属的其他业务和后勤辅助单位仍亏损严重。集团决定“剥离辅助,精干主业”,对化工主业外的其他单位进行民营化改制。到2006年,20多个分厂、辅助车间、后勤部门等陆续完成改制。

  改制是残酷的。“工龄30年或50周岁以上的男员工、42周岁以上的女员工,厂内退养”,6800人的集团有4000人下岗分流,机关人员从700多人精简到70多人,100多个处级干部90%内退。在集团层面,领导干部55岁办理厂内退养,71名干部从管理岗位退下。其间的矛盾、不解、愤懑,可想而知。

  为了万华活下来,太多人付出了代价。

  2006年,万华开始实行员工激励改革,让骨干员工持股。员工持股,是万华技术创新和技术保密的重要制度保障。

  万华的员工持股,是通过两个持股平台进行的。目前万华化学第一大股东是烟台国资,占21.5%,员工持有20.6%,此外是外资(2008年引进)以及社会公众股。

  在万华的员工持股平台上,员工股并非“实股”,而是类似华为公司一样的“限售股”,员工享有的是分红权。如果完全落实给个人,股权一卖,就很难再有激励作用,而且也无法通过股权的动态调整,激励后来者。

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  创新何以成功

  今天,万华是一家全球化运营的化工新材料公司,也早已是全球规模最大、技术领先的MDI生产商。

  改革是创新的前提,而创新能成功,也有一个客观背景,就是化工工业和机械工业等一样,是相对成熟的产业,不像半导体产业那么日新月异。化学工业从知识、技术、设备等角度看,已经充分扩散了。它有点像造车,可以从外面组合各种资源,不用全靠自己创造。

  中国在化工领域的差距主要是两方面,一是对外企开发的很多新材料,能化验出其成分,但做不出来,或者做出来的产品一致性不行,不知其所以然;二是在制备和工艺方面还有距离。

  但这些差距不是不可克服的。关键是要有勇气去试,去探索,去创新。化学工业的创新有较长的时间周期,一年破题,两年有点味道,三年五年基本有眉目,十年方能大成。所以要有足够的耐心和投入。

  现在我们回到1993、1994年,万华决心自主研发MDI技术的时候。

  技术突围,没有人才不行,必须有一支科研队伍。当时万华的工资吸引不了硕士、博士,于是采取了委托国内高校定向培养的方式,培养一个人出3万元,建起了一支10人的科研小组。

  1995年,第一个硕士到万华上班。

  丁建生、廖增太等人和团队一起,摸索日本的设备到底是如何运行的。他们在管道、阀门、温度传感器以及投料比例之间苦苦探求,反复拆装零部件,拆了装,装了拆,整整半年,对几十万个零部件了如指掌。由于中国的机械制造有一定水平,上海、长沙等地的重工设备厂也能造出相关的磨具。

  关键问题是工艺流程和其中的化学反应问题。丁建生想到了母校青岛科技大学,在他们的大力支持下,用计算机做模拟实验,慢慢掌握了部分技术诀窍。

  通过运用制造工艺技术软件包,万华让已经老化、快报废的1万吨MDI装置重现“青春活力”,具备了年产1.5万吨的潜能。1996年3月8日,丁建生决定把变频开到最大,将参数提高150~200%,1.5万吨MDI设备试产一次成功。

  此后两年,万华又和国内高校联合攻关,经上万次试验,先后攻克了缩合反应、光气化反应、分离精制3大关键技术,完整地掌握了MDI技术。

  但创新从来无坦途。

  1998年,万华做MDI精制工艺小试。那时万华刚买了一个填料塔,大家都没见过,为弄清里面的构造,只好把分布器拆开,用水做实验,通过水流的走向了解塔的构造。冬天在现场做连续精馏气密,一直不顺利,从昼到夜,寒风刺骨,大家的心里更冷:“我们连这么简单的技术问题都解决不了,还谈什么核心技术攻关?”

  只有坚持,用十年磨一剑的精神坚持。

  HDI(六亚甲基二异氰酸酯)是万华的高端产品之一,用于飞机、高铁涂层等。1999年万华决定着手研发,从全公司抽调技术骨干组建研发团队,在实验室忙活了一年,HDI的影子都没看到,实在干不下去,解散了。

  第一支队伍解散,万华组建了第二支队伍继续研发。4年后终于出了成果。课题组长被送到德国培训,结果德国人看中了他,培训3个月回来说要辞职。“家里多次开会,万华给我4万元人民币年薪,跨国公司开了4万美元,还是离开吧。”第二支队伍又散了。

  第三支队伍接着组建起来。“就是把牙崩坏了,也要啃下HDI这块硬骨头!”

  到2015年,万华HDI工业化装置终于实现了稳定生产。目前万华在HDI领域排名世界第二,世界上一共只有5家企业能生产,万华有望用3年左右成为第一。

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  人才因何汇聚

  1998年万华股改后,有了独立和完善的法人治理结构。管理层可以按照生产力发展的要求,按照人性的规律、市场的规律、科学的规律,进行决策。

  1999年5月,万华出台《技术创新奖励办法》,规定技术创新的新产品,自盈利之日起连续五年净利润的15%奖励给个人;技术改造当年所产生盈利的20~30%奖励给个人。

  当年11月,一套装置通过技改为公司增创1200万元利润。按奖励办法要发放92万元总奖金,而当时职工平均月工资不到500元。国企拿这么多钱奖给相关的个人,还是很惶恐的。

  经过一个月的思考与反复讨论,管理层最终达成一致意见:如果不奖励,《奖励办法》就是一张废纸,研发人员的积极性也调动不起来。所以一定要奖,但高管一分钱不拿,全部奖给一线的10位研发人员。

  拿到最多的是一位姓孙的老工程师,拿了21万元回家。他老婆吓坏了,两口子干了30多年也没挣这么多。老婆忐忑地给管科研的廖增太打电话。

  “老孙哪来这么多钱?”

  “公司奖励发的。”

  “不犯错误吗?”

  “不犯错误。”

  “能存银行吗?”

  “为什么不能?”

  “今后家务活我全包了,老孙只管上班好好工作就行!”

  万华用制度重奖人才,声名鹊起,陆续吸引了一批优秀人才。

  1999年8月,万华招聘到第一个博士,他姓杨,年薪8万。当时总经理丁建生年薪只有1.44万,副总经理廖增太年薪1.2万,工人工资一年才5000多。4个月后,博士说要辞职,因为工人在背后指指点点,叫他“杨八万”。

  廖增太说:“杨博士你不要走,今年公司技术进步很快,效益很好,明年1月会给全体员工工资翻番,到时他们就不说了。”结果果真如此。

  创新的失败概率很高。在这方面,万华的政策是“鼓励创新,宽容失败”。失败时管理层主动承担责任,科研人员从失败中吸取教训,继续向前。

  目前,万华化学拥有科研人员约2700多名,其中110人拥有博士学位,800余人拥有硕士学位。公司有各类高层次技术人才约150余人。建有全球研发基地6个,院士工作站2个、国家重点实验室5个。

  万华对员工不只是激励,还有很多保障。万华公司章程明确规定,凡是涉及职工利益的重大问题,未经职代会通过的方案不出台,未经职代会讨论通过的大事不拍板。公司设立了“咖啡时间”,每月由集团高管主持,与随机抽取的10名一线职工一起喝咖啡、聊家常、提意见,能解决的马上解决,不能马上解决的制定整改方案,明确整改措施。

  万华的员工工资,从大学毕业生到科研人员不低于一线城市的水平;万华为员工提供最高20万元、最长12年的免息购房贷款,为技师设置特殊津贴,实施“蓝金领工程”搭建一线工人成长平台。

  2019年,万华实现营业收入680亿元,归属于上市公司股东的净利润101亿元,研发投入为17亿元。

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  关于万华的启示

  8月初到万华调研,万华的故事如一曲跌宕起伏又滚滚向前的创新正气歌,给我很多启示。

  1、通过不遗余力地改革,加上矢志不渝的创新,中国企业完全可以突破跨国公司的技术屏障,并在竞争中不落下风,后来居上。

  2、无论改革还是创新,都是逼出来的。

  3、改革是创新的前提,创新是改革的成果。生产关系搞不好,生产力也无从发展。

  4、优良的组织文化是驱动企业持续发展的第一驱动力,比技术创新和卓越运营还重要。组织文化的建立,和组织建立之初的实践经验息息相关。

  5、只有建立符合中国国情的现代企业制度,建立真正的法人治理结构,企业才能始终健康成长。“一股独大”不可能有出路。只有信息透明,让利益相关方充分发表意见,贯彻民主集中制,公司决策才能走在阳光化的大道上。

  6、创新需要有效的激励机制,激励机制就是尊重人性的机制。

  7、“为民做事、为国担当”的初心,上下同欲、团队没有私心,这是在中国,企业行之久远所需要的价值观。

  万华这么多年,把企业发展与国家和民族的命运联系在一起,以等不起、慢不得的责任感瞄准全球一流,挑战世界顶尖。不搞房地产开发,不盖地标性高层建筑,下决心永不偏离化学领域,永远深耕化工主业,就是对实业报国的理解和坚守。也因此,万华得到了政府和社会各界的信任与支持。万华的百万吨乙烯项目,是中国第一个在七大石化基地之外建设的项目,也是山东第一个获批的百万吨乙烯项目。

  没有家国情怀的企业,不可能成为伟大的企业。

  万华的改革仍在路上。2016年万华撤销了总共11个职能部门中的26个模块(科室),占机关模块总数的1/3,一大批干部从管理岗位上下来,组织结构更加精干扁平高效。每一次改革不可避免会得罪人,但为了长远发展,必须不怕得罪人,一路奔跑、一路警醒、一路改革。

  万华的创新也在路上。对于高端化工新材料80%还依赖进口的中国来说,万华依然任重道远。

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  一段作为尾声的插曲

  1990年代初期给跨国公司做调研的万华高管,在多年之后和这家跨国公司的高管再次相遇,他们的对话是这样的——

  “你们当初拿到报告时什么心情?”

  “如获至宝。”

  “为什么不把技术转让给我们?”

  “除非我们日薄西山,决不可能卖技术!”

  这一次,是跨国公司希望和万华商谈合作,万华礼貌地回绝了。当年,万华人到外企的欧洲工厂考察,只能远远地看装置,稍稍靠近一点就被拦住,说是不能接触技术秘密。

  跨国公司的高管很遗憾:“当时有机会收购万华,但没有,是我们最大的失误。”

  中国的脖子,生来不是为了让别人去卡的。

  中国会艰辛而骄傲地发出自己的声音。

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