以时间换空间:欧美大石油公司天然气业务战略调整初探

SHPGX导读:近段时间,欧美石油公司动作不断,下调油价预设、减值油气资产、削减投资总额、减少股东分红、宣布“净零排放”计划和公司转型方案……BP公司新近宣布今后10年油气产量将减少40%,美国公司乘机低价收购油气资产。人们不禁怀疑:天然气市场是否“变了味”?天然气业务还能不能行?

以时间换空间:欧美大石油公司天然气业务战略调整初探

最近一段时间,欧美大石油公司新动作不断,先是下调油价预设、减值油气资产、削减投资总额、减少股东分红,以应对二季度业绩的集体性亏损;再是欧洲公司先后宣布“净零排放”计划和公司转型新方案,表示要从国际石油公司(IOC)转型为国际能源公司(IEC)。BP公司新近宣布今后10年油气产量将减少40%,而美国公司则乘机低价收购油气资产。人们不禁怀疑:天然气市场是否“变了味”?天然气业务到底还要不要搞?

国际大石油公司天然气业务战略近期出现微妙调整

综合考虑当前和未来,国际大石油公司对天然气业务做出较大调整。其微妙之处在于“以时间换空间”。一是为度过“严冬”而降成本、减投资、压项目,等待天然气市场出现转机,以目前的收缩和牺牲换取将来的市场和利润空间。二是利用有限的“时间窗口”谋取天然气低碳技术和可再生等无碳能源发展能力的突破,以成本优势获取天然气“碳中和”的竞争力和业务空间。可见,其长期倚重天然气的战略目标没有大的改变。

1 短期内,国际大石油公司必须适应市场,压产降本减亏

要度过当前艰难时刻,国际大石油公司必须练就适应市场的能力,增强各项业务运转的灵活性。鉴于目前经济下行、需求不振、供应严重过剩,只有压产才有望平衡市场并促使气价回升;只有降本才能减少亏损、改善盈利。

壳牌今年二季度业绩报告显示,其天然气一体化业务实现盈利4亿美元,同比下降76%。公司通过优化操作,成本环比降低了17%,节省资金30亿~40亿美元;通过压产、停工和项目延迟,资本支出环比压减了27%(约15亿美元),预计全年可压减20%(200亿美元),其中天然气一体化业务的资本支出下降35亿美元。其他公司在压产降本减亏方面也取得不菲的成绩。

国际大石油公司在天然气资产组合上普遍趋于谨慎,一味“求低”,即只有那些单位成本低、碳排放低、技术要求低(地质埋藏条件简单)但竞争力强的优势天然气项目才会被考虑。因此,已建成的新项目延迟投产在所难免,新的最终投资决定(FID)在2020年可能只涉及1至2个天然气液化项目,更多的投资决定恐怕要推迟到2022年之后,而完工交付则要等到2027年以后。

2   长期看,国际大石油公司必须尊重并适应低碳发展要求

最近,美国大石油公司“抄底并购”,更看重天然气的价值。例如,雪佛龙最近并购诺贝尔能源公司,主要看中其地中海东部的天然气项目。欧洲大石油公司的“净零排放”计划、减少油气产量和向能源公司转型等信息表明,尽管认定可再生等零碳能源是未来的主力能源,但天然气在低碳转型中仍可以发挥更大作用。关键是现在就要着手准备无碳业务,力争低碳技术早日取得突破,以换取天然气市场发展新空间。为此,大公司在天然气的业务组织、作用定位、发展路径和商业模式等方面进行了重新梳理。

3   在机构设置上,国际大石油公司的天然气与新能源业务高度融合

BP公司新近成立“天然气与低碳板块”,将供气、气电与可再生发电、储能与充电、氢能和CCUS技术等业务整合。埃尼公司将传统油气业务从低碳业务中分拆出来,寻求天然气与可再生能源在发电业务上的协同效应,并争取在2025-2050年间将可再生发电能力扩大10倍,力争2050年可再生电力销售占到公司销售收入的40%。道达尔则在2017年就成立了“天然气、可再生能源和电力部”,以充分挖掘天然气、可再生能源等在电力价值链中的协同发展潜力。同期,壳牌公司也基于互补性,将天然气上下游业务同新能源业务一起组成新的核心业务部门——“一体化天然气和新能源部”,着眼于提供“综合能源解决方案”。

尽管欧洲大石油公司都想发展可再生电力并主攻水电解工艺的“绿氢”,但也保留了发挥气电和天然气“蓝氢”优势的选项。可见,无论是较少涉足新能源的美国“大油气”公司,还是主动拥抱可再生的欧洲“大能源”公司,它们业务新架构的共同点都是把天然气作为“低碳战略”的核心和抓手。

4   在发展定位上,天然气作用不会削弱只会增强

无论是作为民用、发电、工业和交通的燃料,还是作为制氢的原料,天然气依然有巨大的发展空间。由于天然气与可再生能源存在协同效应,“蓝氢”生产成本可能降低,石油业务因需求达峰可能走向衰落,以及无碳电力发展低于预期的风险,世界还需要大力发展天然气,国际大石油公司发展也需要倚重天然气。因此,国际大石油公司选择长期压减石油、增加天然气产量比重。BP公司降低油气产量的计划,实际上主要是降油,而保留了增气的选择。

壳牌介入“蓝氢”业务已有10年,仍在寻求突破。壳牌规划的2050年业务收入结构是:天然气50%、新能源20%、石油30%[20]。其中,天然气收入中,除了来自上游天然气开采、液化、天然气和LNG贸易之外,还要拓展下游“蓝氢”和天然气发电业务,包括电力批发和零售业务,争取在21世纪30年代成为世界最大的综合电力供应商。可见,天然气作为“低碳桥梁”,极可能成为“第一能源”,由此成就天然气的“黄金时代”。

5   在发展路径上,依靠低碳技术增强天然气竞争能力

未来,天然气的市场空间取决于价格和市场接受度。尽管治理碳排放和甲烷泄漏,无疑会加大国际大石油公司近期负担并影响天然气项目或业务的经济性,但长期看,将避免潜在的高昂碳税。

尽管欧盟等为天然气发电和制氢保留了发展空间,但仍需要国际大石油公司切实采取得力措施。作为对欧洲“绿色复苏计划”的响应,2020年,国际大石油公司继续维持低碳投资的增长,预计由目前的不足80亿美元/年,今后5年增至100亿美元/年以上。国际大石油公司希望,在有限的时间窗口内,用加强低碳投资换取天然气发展的广阔空间。

壳牌公司对于应对气候变化行动“更快、更高、更强”的理解是,为了实现1.5℃的温控目标,一是需要提高“碳足迹”的标准,为此将其2030年能源产品碳强度降低目标由20%提高到30%、2050年目标由50%提高到65%;二是将减排范围扩大到非能源产品(例如石化产品和润滑油)和自身能源生产过程(即使用无碳电力);三是帮助客户消减温室气体排放,除提高能效和使用低碳能源外,主要是通过CCS/CCUS实现碳减排。

BP公司刚刚宣布,用于排放治理的低碳投资将增加10倍,由目前的5亿美元/年增至2030年的50亿美元/年,力争将整体运营、上游油气开发和产品销售的绝对排放强度分别降低30%~35%、35%~45%和15%以上。这将对其他大公司低碳投入的整体增长发挥带动作用。

6   在商业模式上,调整天然气产销配比,注重LNG项目气源保障

由于上游勘探开发的资金压力和低碳压力较大,不少国际大石油公司大幅进入资产轻量化的天然气贸易领域。但在短期内压减上游投资、增加销售份量的同时,国际大石油公司仍然非常重视LNG项目的气源保障。在全球LNG项目3种开发模式中,尽管加工费模式、下游模式规模增长迅速,但上下游一体化模式的产能规模依然占据主导,三者的规模比例现为1∶1.27∶3.31。受疫情打击最严重的是,类似美国切尼尔公司气源被“卡脖子”的天然气液化项目,由于上端依赖他家供气、下端缺少长约保障,气价过低反而让项目无法获得气源,被迫减负停产。这再次证明,拥有上游气源依然是天然气业务发展的基础,产运销用一体化是发展LNG的较佳选择,资源组合是抵御风险的制胜法宝。

国际大石油公司天然气业务调整对中国的启示

国际大石油公司“以时间换空间”的战略应对,核心是两个“换取”,即以业务弹性换取市场转机,以加大投入谋取低碳技术突破和成本优势,进而换取天然气的发展空间。该战略统筹考虑了当前困难和长远发展,反映了大公司比较前卫的治企理念。一是在困难面前保持业务弹性和投资灵活性;二是在能源转型中积极投身变革、善于发现商机;三是争取社会的认同与支持(“社会的经营许可”)。换言之,近期要处理好疫情的冲击,长期要谋求转型以应对气候变化这个最大的挑战。

1   树立底线思维,推进降本增效,培育核心竞争力

受新冠肺炎疫情冲击需求下降和LNG项目集中释放产能叠加的影响,全球天然气供过于求的局面短期内难以彻底扭转。国内外大型天然气项目,特别是非常规天然气项目普遍效益不佳,发展面临严峻挑战,天然气生产、贸易和销售均在被动压减。只有成本最低,才能保持弹性和灵活性,才能挺过当下的困境并决胜未来。

因此,全产业链降本挖潜成为必须。上游天然气项目势必要审慎决策,做好取舍,提高单位产量,提升投资效率。中游天然气液化项目和商品气管道输送需要优化工艺流程,强化工程总承包(EPC)管理,压减管输能耗,降低物流成本。国际天然气资源采购需要优化长贸和现货资源配置,扩大低价气进口,实施合同价格复议,降低综合采购成本。下游销售需要重视客户对接,压实合同管理,争取储气调峰市场化运作,提高商品气实现价格。

2   坚定发展信心,调整业务发展结构,做大做强天然气产业链

面对疫情冲击和油气低价,欧美大石油公司在石油需求达峰和业务转型问题上出现重大分歧,但是它们的天然气长期增长目标保持不变,并表现出惊人的相似。国内外对天然气发展前景依然看好。天然气需求萎缩有望在2022年完全扭转,之后可能以每年2%的速度继续增长。如果说世界石油需求已经提前达峰,那么全球天然气需求达峰至少还需要30年。特别是LNG需求潜力巨大,LNG国际贸易量有望超越管道气。未来10年,由于后市趋于再平衡,利润增长可期,“气代煤”的步伐在亚洲将会继续加快,天然气发电在欧美亚三地可望再上台阶,实现与可再生能源发电协同发展,天然气“蓝氢”业务有望取得突破。因此,有理由相信,天然气依然是国内外油气公司的成长性业务。

上游储量资产为国际大石油公司天然气业务全球化提供了重要支撑,天然气“资源为王”的信念不能动摇。中国公司同样有条件、有信心扩大天然气在公司业务中的比重。在国内主阵地,要通过地质理论创新和开发技术进步,努力实现天然气高效增储上产;在海外新战场,应高度重视天然气资产组合建设。

建议中国企业借鉴国际大石油公司经验,发挥综合优势,提早研究天然气规模发展,力争实现海内外上游天然气开发、海外天然气液化项目投资、国际贸易商务运作与国内市场销售四者之间的有效衔接,统筹考虑国内外两种资源的配置关系、管道气和LNG配置策略,实现产业链一体化协同发展。

3   树立低碳理念,加大减排力度,奉献优质能源

欧洲“大能源”公司的低碳理念正在付诸实践。美国“大油气”公司为继续保持常规油气优势,也在拓展天然气供应链,延伸下游利用业务,并在CCUS上加大投入。欧美大公司给我们的重要启示是:低碳减排是油气行业的必做之事。为了更好地拥有未来,为了企业可持续发展,包括中国在内的各国油气公司、LNG和管道气运营商,都必须处理好上游开发和下游利用环节的碳减排,解决全产业链的甲烷泄漏。国内CCS/CCUS经过多年实践,已经具备突破先导试验和开启商业化运作的条件。对于油气企业而言,甲烷排放管控亦可通过回收甲烷潜在地提高效益、降低成本、改善安全;甲烷排放管控科学可行,需要各国油气企业广泛地参与并开展国际合作,交流共享甲烷检测和回收技术的经验。

建议中国油气企业“以时间换空间”,即通过加大低碳研发投入,争取早日取得成本竞争优势,开启天然气低碳应用的广阔空间;统筹规划天然气下游利用领域延伸,开展油、气、电综合一体的加注业务,取得燃气、气电、氢能和可再生能源的协同发展,努力向公用事业公司转型、向综合性能源公司迈进,以优质低碳高效的能源奉献消费者,为中国的生态文明建设贡献力量。